核心訴求通常在于優(yōu)化現(xiàn)金流和迅速擴(kuò)大規(guī)模。

趕在春節(jié)前，喜茶的第一批加盟門店在十多個下沉城市落地開業(yè)。另一邊，剛被奈雪重金投資的樂樂茶，也傳出了招聘全國招商總監(jiān)和事業(yè)合伙管理經(jīng)理的消息，似乎也意在嘗試加盟。

據(jù)紅餐網(wǎng)統(tǒng)計，2022年有至少13個知名度較高的餐飲品牌第一次開放或重啟加盟，其中包括正在沖刺上市的老鄉(xiāng)雞、風(fēng)頭正盛的瑞幸咖啡、新茶飲品牌喜茶、拉面品牌張拉拉、中式烘焙品牌虎頭局等。

開放加盟的熱情之高，實(shí)則背后是餐飲是2022年閉店最多、損失最為嚴(yán)重的線下業(yè)態(tài)。據(jù)國家統(tǒng)計局公布的2022年前11個月社零數(shù)據(jù)，餐飲在其中8個月的收入為負(fù)增長，同比零售額下降超過11%。

經(jīng)營環(huán)境的惡化使得餐飲企業(yè)必須自行尋找出路。于是在轉(zhuǎn)型過程中，放開加盟正在成為不少餐飲品牌的選擇。

開放加盟的核心訴求通常在于優(yōu)化現(xiàn)金流和迅速擴(kuò)大規(guī)模。

一方面，資本曾在一段時間內(nèi)迅速涌入餐飲賽道。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2021年餐飲及相關(guān)產(chǎn)業(yè)一共有143起融資案例，融資類型涉及餐飲、供應(yīng)鏈、餐飲服務(wù)、蛋糕烘焙、茶飲等細(xì)分領(lǐng)域，全年500億的融資額超過了以往5年的總和。

隨之而來2022年資本市場的冷清，也使得曾被推上風(fēng)口的餐飲品牌不得不迅速轉(zhuǎn)向自我造血的生意軌道上去，虧損時要盈利、盈利后要增長是基礎(chǔ)要求。采用可以改善門店成本結(jié)構(gòu)、增加門店數(shù)量以帶來收入增加的加盟形式，即是可見的最優(yōu)選之一。

另一方面，疫情三年小微個體抗風(fēng)險能力弱導(dǎo)致大量閉店、強(qiáng)勢品牌趁機(jī)迅速擴(kuò)張、餐飲行業(yè)連鎖化率增加，部分細(xì)分品類的行業(yè)格局已經(jīng)初現(xiàn)。

尤其當(dāng)與競爭對手的產(chǎn)品差異化不明顯時，餐飲的重線下屬性也直接導(dǎo)致門店數(shù)量的多少將影響消費(fèi)者對于品牌的觸達(dá)和認(rèn)知。同時，由規(guī)模效應(yīng)而導(dǎo)致的一系列成本攤薄和收入增加，都是在同業(yè)競爭中不可忽視的關(guān)鍵因素。

品牌主觀上有開放加盟的需求，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上其他環(huán)節(jié)的成熟、專業(yè)公司和團(tuán)隊配合協(xié)同生態(tài)機(jī)制的形成，也為品牌開放加盟、加快發(fā)展節(jié)奏提供了更加充分的保障。

如果是過去是需要以麥當(dāng)勞、肯德基等舉例，說明加盟不一定就是件割韭菜的壞事；那么到今天，留給當(dāng)下的餐飲企業(yè)用以堅持直營是最好模式的知名餐飲品牌案例都已經(jīng)所剩不多了。

有業(yè)內(nèi)人士甚至提出，在餐飲的終局是資本的大前提下，直營的速度無法滿足資本的要求，未來90%的餐飲品牌都會走特許加盟之路。

1 加盟的品類基礎(chǔ)和增長動力

即便作為一個普通消費(fèi)者，也能夠感受到市面上的加盟品牌越來越多。

這實(shí)際上與國內(nèi)餐飲市場的品類結(jié)構(gòu)直接相關(guān)。據(jù)美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，從數(shù)量上來看，全國小吃快餐門店數(shù)占比達(dá)近47%，如果將統(tǒng)計范圍縮小至連鎖餐飲，那么小吃快餐的占比將超過二分之一。門店數(shù)量其次的是飲品和店（占比14%）和面包甜點(diǎn)（占比7%）。

品類之所以能決定品牌規(guī)模的天花板，也與其是否適合以加盟形式為主的快速擴(kuò)張直接相關(guān)。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)化程度越高、面向消費(fèi)者的服務(wù)屬性越低、單店模型更易復(fù)制，越適合采用連鎖的模式擴(kuò)張。在此基礎(chǔ)上，開店所需的前期投入越低，潛在的加盟商基數(shù)越大。

符合這些特征的餐飲品類，通常可以被粗略的歸結(jié)為「小吃小喝」，也即加盟友好品類。

炸雞、漢堡、鴨脖和奶茶飲品的代表品牌，正新雞排、華萊士、絕味鴨脖和蜜雪冰城在2017年至2020年的四年間，先后邁過萬店大關(guān)，至今也仍然是國內(nèi)餐飲市場唯四的萬店連鎖。上述提到的小吃快餐、飲品和面包甜點(diǎn)，連鎖化率也分別排名全細(xì)分品類的第五、第一和第二。

其中，飲品店的連鎖化率在近幾年迅速提升，從2019年的31.5%至2021年的41.8%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的18%。有意見認(rèn)為，這一方面和投資機(jī)構(gòu)的高度關(guān)注有關(guān)，另一方面也是飲品更偏零售體制的產(chǎn)業(yè)特性，能夠快速統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行復(fù)制，是小本創(chuàng)業(yè)者的首選。

品牌通過加盟模式的獲益之一，首先在于由于加盟店與直營店天然的成本結(jié)構(gòu)不同，開放加盟后，品牌的收入和現(xiàn)金流狀況通常會大幅優(yōu)化。

番茄資本創(chuàng)始人卿永就曾提到，在價格和品質(zhì)相同的情況下，相較于直營模式，加盟模式在政策扶持、用工成本等方面的成本可以壓縮20%-30%。

且在模式成熟、門店數(shù)量達(dá)到一定基數(shù)后，受益于規(guī)模效應(yīng)，品牌的收入來源會更加多元。舉例來說，蜜雪冰城單是吸管的年收入就能超過3億元，正新雞排門頭招牌的收入也能給總部帶來豐厚回報。

而與之相對，奈雪的自動化設(shè)備改造在有限門店的需求下顯得成本過高，以及喜茶采用投資其他茶飲品牌的方式擴(kuò)大供應(yīng)鏈采購規(guī)模，都與自身門店數(shù)量相對較少密不可分。

品牌通過加盟模式的獲益之二，在于基于餐飲的線下屬性，門店數(shù)量的快速增加往往能夠更好的形成品牌認(rèn)知，甚至改寫行業(yè)競爭格局。

尤其是在特定的時間窗口內(nèi)，加盟品牌的門店數(shù)量裂變是極為迅速的。

一位華萊士系公司的創(chuàng)始人也曾在分享中提到，華萊士的兩個爆發(fā)期，其一是雞瘟疫情期間，當(dāng)時其他夫妻店退出時，華萊士迅速收割市場從3千家增長到6千家；其二是新冠疫情期間，由于華萊士下沉市場生意好，進(jìn)一步推動了品牌的快速增長。

仍然以茶飲行業(yè)為例，在2020年年中蜜雪冰城門店數(shù)量破萬時，市面上甚至沒有第二家超過5千家門店以上的茶飲品牌，數(shù)量最多的益禾堂和CoCo都可4千余家，古茗、書亦、1點(diǎn)點(diǎn)3千余家。

而在疫情期間，由于小微企業(yè)的抗風(fēng)險能力較弱，大批獨(dú)立茶飲小店關(guān)門并轉(zhuǎn)向加盟品牌，同時線下空出了許多其他的商鋪和點(diǎn)位資源，大型品牌抄底開店，一年的新增門店數(shù)量可以多達(dá)1千至5千家。

到2022年末，蜜雪冰城已超過2.2萬家，古茗、書亦和茶百道也均突破6千余家。對于處在中間價格帶的茶飲品牌，行內(nèi)甚至有了「未超過5千家就已經(jīng)在國內(nèi)掉隊」的論調(diào)。

同樣的，品牌在到達(dá)一定門店數(shù)量后的再擴(kuò)張，除資金外，也更加需要借助加盟商擁有的其他資源。

以下沉市場為例，由于優(yōu)質(zhì)的店鋪點(diǎn)位資源在單個城市數(shù)量較少、通常還依靠除資金外的熟人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獲得，因此在拓展這一市場時，發(fā)展本地加盟商往往是更加經(jīng)濟(jì)和高效的選擇。

瑞幸董事長郭謹(jǐn)一在談及瑞幸開啟加盟的原因時也曾這樣表示：「低線城市的咖啡市場處于起步階段且城市較分散，選址和管理難度相對更高。通過合作方在本地的優(yōu)勢，配合智能化遠(yuǎn)程監(jiān)控手段，能夠快速占領(lǐng)下沉市場，同時有效降低管理成本�！�

當(dāng)然，為了部分解決這一問題、同時降低加盟的初始投資門檻以吸引更多的加盟商，部分更偏零售化的餐飲品牌也開始嘗試餐車的模式，對空間的要求靈活、換人經(jīng)營的復(fù)用性強(qiáng)，開店成本也至少能下降60%。

2 加盟污名化的產(chǎn)生和消退

加盟對于品牌存在種種好處，那為什么很多屬性上是加盟友好品類的品牌，這些年始終堅持直營？

一個很重要的原因在于，在相當(dāng)長的時間內(nèi)，加盟市場魚龍混雜，加盟=騙錢割加盟商韭菜=傷害自身品牌力的觀念深入人心。

這與國內(nèi)餐飲市場的發(fā)展階段有關(guān)。從時間線上來說，到2008年之前，國內(nèi)餐飲市場的兩極分化仍然十分明顯，要么是高端餐飲，要么是蒼蠅小館。位于中間狀態(tài)的大眾化餐飲，要到2012年的八項(xiàng)規(guī)定出臺后，才真正迎來發(fā)展契機(jī)，到2016年時，大眾餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為餐飲業(yè)收入最主要的構(gòu)成部分，占比約70%。

初期階段的爆發(fā)式增長一定伴隨著各種問題。在當(dāng)時，國內(nèi)餐飲市場的基礎(chǔ)建設(shè)相當(dāng)貧乏、供應(yīng)鏈不完善、仍然是現(xiàn)金收銀時代、掃碼點(diǎn)單剛剛開始應(yīng)用、會員體系建設(shè)也幾乎沒有，這使得品牌對于加盟商的管控和賦能都十分有限。

在這一時期的加盟市場，流傳著「十個加盟九個虧，其中八個是快招」的說法。

所謂快招，是指一些快速招商、快速離場、只為從加盟商身上賺取加盟費(fèi)或各類名目設(shè)備材料費(fèi)的公司。它們往往在短時間內(nèi)包裝出一個看似可以獲利豐厚的加盟品牌，常見手段如號稱是從國外引進(jìn)的新品牌、在信息廣告中大量投放、將公司總部和樣板間裝修的非常豪華、甚至花重金在購物中心開家直營店并雇人排隊等等。

這種利用信息差來騙一把人頭費(fèi)的方式，在2018年之后，伴隨著各類點(diǎn)評網(wǎng)站的成熟、短視頻平臺的興起等等因素而逐漸失靈，快招公司也因此減少許多。

與此同時，伴隨著餐飲市場基礎(chǔ)設(shè)施的整體進(jìn)步，包括各類數(shù)字化管理工具、各類SaaS平臺、供應(yīng)鏈公司、人力資源公司、咨詢服務(wù)公司、設(shè)備服務(wù)公司、代運(yùn)營公司、點(diǎn)評打榜公司的出現(xiàn)，餐飲生態(tài)逐漸向健康化、協(xié)同化和專業(yè)化的方向發(fā)展，餐飲企業(yè)的存活率較以往要高出許多。

以供應(yīng)鏈公司為例，中餐火鍋的連鎖化趨勢，尤其是海底撈、呷哺為代表的這些火鍋的興起，帶動了整個餐飲行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展，標(biāo)志性企業(yè)蜀海即是在2014年正式獨(dú)立、成為了第三方食材供應(yīng)鏈全托管服務(wù)商的。

發(fā)展到今天，細(xì)分行業(yè)如茶飲，市面上也已經(jīng)出現(xiàn)了如鮮沐、小檬俠這樣，能夠?yàn)椴栾嬈放铺峁┧�果原料供�?yīng)和供應(yīng)鏈管理服務(wù)的服務(wù)商。

另一個典型案例是專業(yè)服務(wù)餐飲行業(yè)的咨詢公司如合眾合和船井等，它們往往擁有更加專業(yè)的行業(yè)研究能力和更全局的行業(yè)視角，既能提出具有前瞻性的見解和建議，也可以深入企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營狀況，提供落地解決方案。

各項(xiàng)助力疊加，餐飲企業(yè)的成功率與存活率越高，從標(biāo)桿企業(yè)溢出的成功經(jīng)驗(yàn)和管理人才就越多，行業(yè)的發(fā)展也會進(jìn)入正向循環(huán)。

餐飲垂類自媒體《什么值得加盟》也曾經(jīng)提出新加盟的趨勢之一是兩類優(yōu)質(zhì)人群的形成和加入。一類是已經(jīng)踩過坑也掙過錢、對餐飲有深層理解的其他品牌的加盟商，他們在賺得第一桶金后，往往會繼續(xù)尋找優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目、加盟新的餐飲品牌。

一類是從其他領(lǐng)域成功之后，被餐飲行業(yè)吸引，從諸如地產(chǎn)、教培行業(yè)、醫(yī)藥等行業(yè)轉(zhuǎn)型的跨界人士。這類加盟商不再是經(jīng)營小白，而是擁有一定經(jīng)營能力和財力的商業(yè)人才。

在多方的共同努力下，加盟的污名化才有了消退趨勢，也有越來越多的成功案例打破了原有的擔(dān)憂。

瑞幸在放開聯(lián)營之后不僅在經(jīng)營業(yè)績上起死回生，也仍然保持了對品牌力和產(chǎn)品力的高標(biāo)準(zhǔn)和高水準(zhǔn)；已在沖擊上市的蜜雪冰城就算創(chuàng)始人不懂做品牌，耗資500萬起步的一個超級符號、后續(xù)一系列洗腦營銷，和更快的海外布局，也已經(jīng)做到了更快的文化輸出。

3 加盟仍然面臨很多問題

第一個問題是總部對加盟商的管控難題。

作為一個勞動密集型產(chǎn)業(yè)，且從業(yè)人員背景往往更加多元，餐飲企業(yè)的管理本質(zhì)是對人的管理。

在《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》一書中曾經(jīng)有這樣兩條記錄。一是西貝創(chuàng)始人賈國龍曾經(jīng)收到過這樣一則評價：「海底撈張勇不久前也到我辦公室聊了一上午，張勇和我談了整整一上午『人』，你和我談了整整一上午『菜』。知道你們的差別了吧？」

二是賈國龍向張勇請教，張勇回答：海底撈的真正法寶不是服務(wù)，而是在高報酬、高福利的環(huán)境里一套嚴(yán)格的淘汰機(jī)制。

西貝和海底撈都是直營企業(yè)，可被視為對員工的最強(qiáng)管控，各方面如培訓(xùn)、任用和管理也更加復(fù)雜。

而國內(nèi)大多數(shù)的加盟品牌，雖然不至于像快招那樣任加盟商自生自滅，但仍然受制于歷史原因，在高速發(fā)展時期往往是粗放式經(jīng)營，對于加盟商的管控其實(shí)是非常薄弱的。

還有一個重要因素是，由于毛利率一般在50%以上、相對較高，餐飲企業(yè)更傾向于通過利潤分配來部分代替內(nèi)部管控和管理，不管是普通加盟，還是以華萊士為代表的合伙人制（單個門店由開發(fā)選址團(tuán)隊持股20%、店長督導(dǎo)運(yùn)營經(jīng)理30%、區(qū)域管理團(tuán)隊30%、總部股東+職能部門20%），和早年較為常見的區(qū)域代理制等，都是常見的利潤分配方式。

現(xiàn)金流生意的屬性使得餐飲企業(yè)在大多數(shù)時候并不需要資本的參與、對上市也無訴求甚至是堅決抵制，也使得其間存在著大量的灰色地帶。再加上加盟商或合伙人自身經(jīng)營意識的良莠不齊，一個必然的結(jié)果就是，食品安全問題頻發(fā)，即便華萊士很受歡迎，但它同樣也被稱作噴射戰(zhàn)士。

加盟面臨的第二重問題，在于對大多數(shù)的加盟品牌來說，它們只關(guān)心兩個數(shù)字，一是門店增量，二是門店存量，前者意味著加盟費(fèi)收入，后者意味著供應(yīng)鏈?zhǔn)杖耄�二者貢獻(xiàn)了自身的絕大部分收入來源。

但加盟費(fèi)收入并不是越多越好。不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的無邊際效應(yīng)，餐飲企業(yè)受制于運(yùn)營管理、食品安全、人才和供應(yīng)鏈等諸多增長天花板，品牌應(yīng)該明確自身的管理半徑、對門店增速進(jìn)行預(yù)期管理，不要過早進(jìn)入延伸陷阱。

供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胧侵�，品牌方扮演供�?yīng)商的角色，向加盟商出售生產(chǎn)所有的基礎(chǔ)原材料和加工半成品。這些原材料一旦售出、品牌方落袋為安，加盟商能否順利賣出最終成品、如何賣出、是盈是虧，與品牌方基本無關(guān)。

典型的西方連鎖品牌如麥當(dāng)勞和肯德基，它們并不收取供應(yīng)鏈費(fèi)用，這部分收入由對門店營業(yè)額的抽成代替。

麥當(dāng)勞教父雷克洛克曾這樣闡述自己的立場：麥當(dāng)勞絕不做加盟者的供應(yīng)商，因?yàn)槿绻�這樣，公司就會更多地關(guān)心生產(chǎn)什么才可以賣的出去，而不是關(guān)心如何幫助加盟商全方位的提高門店營業(yè)額；同時，公司潛意識里還會想方設(shè)法降低成本以獲利，這也會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。

收取供應(yīng)鏈?zhǔn)杖牒筒扇�營業(yè)額抽成的區(qū)別，在品牌的高速增長期并不明顯，因?yàn)榧用松炭偰苜嵉阶銐虻睦麧櫋?/p>

但隨著行業(yè)競爭的激烈或品牌的自然衰落，終端產(chǎn)品銷售不暢、門店營業(yè)額下滑，加盟商與品牌方在利益分配上的矛盾就會凸顯出來。

如自2021年起蜜雪冰城加盟商對品牌方的怨言明顯增多，也與此有關(guān)。還有一重隱患在于，若品牌方同時承擔(dān)半成品加工的角色，其廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)投入的風(fēng)險也會始終存在。

國內(nèi)餐飲品牌很難采取營業(yè)額抽成的模式，既與早期階段國內(nèi)餐飲數(shù)字化建設(shè)非常落后有關(guān)，也與品牌方弱管控下的自我選擇有關(guān)。

抽成意味著品牌要對門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)完全掌握，基礎(chǔ)是采用統(tǒng)一的收銀系統(tǒng)。但真實(shí)世界的實(shí)際情況是，加盟商在初始投資時會按照總部要求統(tǒng)一采購，但在一段時間后，加盟商會將其偷偷換掉，而總部也將默許這一行為。

原因在于，除了少數(shù)有強(qiáng)心智認(rèn)知的品牌同樣對應(yīng)了消費(fèi)者的強(qiáng)菜單心智，大多數(shù)時候，加盟商出于增加門店營業(yè)額、發(fā)揮自己的主觀能動性的需要，選擇銷售標(biāo)準(zhǔn)菜單之外的產(chǎn)品，消費(fèi)者是很難感知、品牌也很難杜絕的。

而對于品牌來說，加盟商生意好=從品牌采購的核心供應(yīng)鏈的收入持續(xù)存在+品牌關(guān)店率小=品牌聲譽(yù)好=有利于吸引加盟商，因此更多采用睜一只眼閉一只眼的態(tài)度。

延伸開來，嚴(yán)格意義上的特許經(jīng)營，仍然以麥當(dāng)勞舉例，對加盟商的要求其實(shí)是類直營的強(qiáng)管控：出錢出力，全職在店，門店運(yùn)營的各項(xiàng)動作也存在完備的標(biāo)準(zhǔn)和要求細(xì)則，嚴(yán)格執(zhí)行。

而就國內(nèi)的情況來說，單一個早年「允不允許消費(fèi)者在店內(nèi)抽煙」這件事，就能讓加盟商和品牌吵的不可開交，最后往往讓步的也是品牌一方。

即便到今天，大多數(shù)品牌與加盟商之間的溝通還高度依賴于各種微信群，人員的流動、反復(fù)的溝通、信息的錯漏都不可避免。

雖然背負(fù)著種種在粗放發(fā)展時期的歷史包袱，隨著資本更多的介入餐飲行業(yè)、以及餐飲行業(yè)接納了更多擁有先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的跨界血液，當(dāng)上市也成為一個重要的努力方向，不管是老品牌的自我改造，還是新團(tuán)隊的自我革新，改變也正在發(fā)生。

近兩年倍受加盟商（瑞幸稱之為聯(lián)營商）追捧的瑞幸，采用的是一種近似抽成的利益分配模式：依據(jù)單店收入的毛利總額，梯度抽成。

也有報道稱，瑞幸的門店操作程序均會被無死角監(jiān)控，例如接到的每個線上訂單必須2分鐘內(nèi)完成，店員須每半小時洗一次手、每次搓滿20秒鐘，每次鏟冰前也要先洗手、戴手套、再拿冰鏟等等，每個流程的違規(guī)都會扣績效。

這固然與咖啡的毛利率更高、原材料更加標(biāo)準(zhǔn)化、以及瑞幸團(tuán)隊的數(shù)字化基因更強(qiáng)有關(guān)。但如前所說，標(biāo)桿案例的溢出效應(yīng)仍會給行業(yè)帶來積極影響。

就像中央廚房甚至預(yù)制菜的不可退回性在于消費(fèi)者越來越不接受在餐廳的長時間等餐一樣，餐飲的連鎖化率提升同樣是不可逆的趨勢，未來也有會更多的品牌轉(zhuǎn)向或直接采用加盟形式。

在加盟的基礎(chǔ)之上，持續(xù)打磨經(jīng)營模型、最大限度的發(fā)揮活力和規(guī)避問題，將仍然是整個行業(yè)的長期致力方向。

 

本文來自《窄播》