喜茶推出的瓶裝飲料，2021年覆蓋了3萬(wàn)+線下銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)；眉州東坡旗下預(yù)制菜品牌—王家渡完成近億元融資，正緊密籌備上市；楊國(guó)福麻辣燙計(jì)劃于2022年及2023年每年將推出約20-25款零售新產(chǎn)品……

今天我們來(lái)系統(tǒng)地聊一下餐飲零售的話(huà)題：

• 餐飲零售為什么會(huì)火起來(lái)，成為大批企業(yè)眼中的“肥肉”？
• 餐飲層面的零售和新零售有哪些區(qū)別和變化？
• 各餐飲品類(lèi)在產(chǎn)品零售化的探索中有哪些創(chuàng)新？
• 各品類(lèi)產(chǎn)品零售化的方法有哪些普遍規(guī)律值得借鑒？
• 中小品牌布局零售會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？

疫情后，餐飲新零售火起來(lái)的原由

要回答這個(gè)問(wèn)題 ，得從四個(gè)角度去分析：企業(yè)角度、消費(fèi)角度，技術(shù)角度和模式角度。

企業(yè)角度：營(yíng)收緊縮，在零售業(yè)務(wù)上找增量

疫情下，大批餐飲品牌收入緊縮，急于尋新增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)便盯上了零售。各品牌紛紛加大馬力，投資金、搞研發(fā)，死磕零售業(yè)務(wù)。

以海底撈為例，2019年起，海底撈逐步加大了在新零售業(yè)務(wù)的投入。其2021年財(cái)報(bào)顯示，新零售產(chǎn)品收入同比增長(zhǎng)63.2%，增速非常明顯。此前2017年，海底撈新零售相關(guān)收入僅為3000萬(wàn)元，2021年已經(jīng)做到了6.87億元，明顯已經(jīng)成為了品牌的新增長(zhǎng)曲線。

消費(fèi)角度：“無(wú)趣”找“樂(lè)趣”，需求加持零售業(yè)

在“做飯”中找樂(lè)趣。疫情下，大家宅在家里，為更好度過(guò)空閑時(shí)間，開(kāi)始重新“掌廚”，可他們又怕操作麻煩，制作繁瑣，油煙味重。瞧準(zhǔn)“商機(jī)”的餐飲品牌們快速把菜品做成易操作、省時(shí)間、可零售的預(yù)制菜品，受到許多消費(fèi)者的歡迎。

在購(gòu)物和娛樂(lè)中尋樂(lè)趣。疫情期間，消費(fèi)者的大量注意力也轉(zhuǎn)在了娛樂(lè)和購(gòu)物上。觀看直播平臺(tái)，讓餐飲零售產(chǎn)品得到曝光；瀏覽電商平臺(tái)，讓餐飲零售產(chǎn)品銷(xiāo)量猛增。

技術(shù)角度：技術(shù)突破性發(fā)展，預(yù)制菜品變得普及

預(yù)制菜的概念早已存在很久，也早有企業(yè)將其商業(yè)化的案例�？砷L(zhǎng)期以來(lái)，“預(yù)制菜”并未爆發(fā)式增長(zhǎng)，直到疫情后才開(kāi)始爆火。這其中的原因，除“天時(shí)、人和”外，“地利”也是關(guān)鍵，這“地利”就是冷凍技術(shù)的突破。

冷凍技術(shù)的突破，讓難長(zhǎng)時(shí)間儲(chǔ)存的菜品儲(chǔ)存時(shí)間變長(zhǎng)，也讓許多菜品即便冷凍解除依然可維持新鮮口感。技術(shù)性的突破，讓預(yù)制菜變得普及，讓零售產(chǎn)品變得豐富。

模式角度：模式成熟，品牌探索零售的信心增強(qiáng)

零售模式成熟，分三個(gè)方面：渠道多樣、物流穩(wěn)定、技術(shù)成熟。渠道的多樣、物流的穩(wěn)定、技術(shù)的成熟降低了零售的參與門(mén)檻，增加了無(wú)數(shù)餐飲人探索的信心和難度。

渠道多樣。這幾年，隨著新零售業(yè)的發(fā)展，做零售可選擇的渠道十分豐富。搞直播，可選抖音和快手；玩電商，可選淘寶、京東和拼多多；布（布局）口碑，可選大眾點(diǎn)評(píng)和小紅收。

物流穩(wěn)定。有銷(xiāo)售渠道，有對(duì)應(yīng)產(chǎn)品，必然會(huì)配套相對(duì)應(yīng)的物流系統(tǒng)。市場(chǎng)也早已提供了解決方案，,產(chǎn)品運(yùn)輸可選圓通、順豐；物流暫存可選菜鳥(niǎo)驛站和指定商店。

技術(shù)成熟。大數(shù)據(jù)、無(wú)人技術(shù)、支付體系組建了餐飲零售業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施。大數(shù)據(jù)可優(yōu)化選品、降低運(yùn)營(yíng)和管理成本，增加產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率；無(wú)人技術(shù)可提高運(yùn)輸效率，實(shí)現(xiàn)無(wú)接觸配送；支付體系，可靈活支付，促進(jìn)現(xiàn)金流動(dòng)。

餐飲零售到新零售的變化

聊完餐飲零售火起來(lái)的原因，我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)，餐飲零售到底是什么？

在零售的眾多定義中，最被廣泛接受的是：零售是將人和貨鏈接在一起的場(chǎng)。舉個(gè)例子，餐飲的場(chǎng)是實(shí)體店，貨是小吃、菜品和火鍋等各種品類(lèi)，人是消費(fèi)者、顧客和品牌粉絲。所以有人才說(shuō)：“零售是人、貨、場(chǎng)的組合�！�

按照這邏輯推演，餐飲新零售就是用新技術(shù)、新工具重組“人”“貨”“場(chǎng)”，以實(shí)現(xiàn)更高效率的零售。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，新零售本質(zhì)也是效率更高的零售。這個(gè)效率拆開(kāi)便是：場(chǎng)的效率，人的效率和貨的效率。

場(chǎng)的效率

傳統(tǒng)零售的“場(chǎng)”多數(shù)是固定場(chǎng)所，新零售插上了新技術(shù)、新渠道的翅膀，將固定的場(chǎng)變成了24小時(shí)時(shí)段、無(wú)物理空間限制的“場(chǎng)”。

“場(chǎng)”的變化，也帶來(lái)信息流、物流、現(xiàn)金流的變化。信息流是消費(fèi)者獲取產(chǎn)品信息的手段；物流是消費(fèi)者帶走商品的方式；現(xiàn)金流是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)的支付形式。

（1）信息流的改變。

傳統(tǒng)餐飲零售，消費(fèi)者獲取商品，只有去實(shí)體店，才可了解實(shí)物的價(jià)格、樣貌以及口味。電商和外賣(mài)平臺(tái)普及后，消費(fèi)者獲取產(chǎn)品信息的途徑也發(fā)生了改變。這樣的改變有好處也有弊端，好處是消費(fèi)者了解產(chǎn)品信息更詳細(xì)全面；弊端是不能直觀立體地感受產(chǎn)品的具體細(xì)節(jié)。

為解決這問(wèn)題，餐飲新零售的“場(chǎng)”又進(jìn)行了一次迭代升級(jí)，搭上了直播的便車(chē)，主要的形式是主播用直播展現(xiàn)產(chǎn)品真實(shí)樣貌，用講解分享產(chǎn)品詳情。

（2）物流的變化。

以前消費(fèi)者買(mǎi)完產(chǎn)品，要么線下吃 ，要么打包帶走。物流體系的搭建，給“場(chǎng)”又增了兩種方式：外賣(mài)配送和快遞配送。外賣(mài)配送是在外賣(mài)平臺(tái)下單，外賣(mài)員就近送到家；快遞配送是電商平臺(tái)下單，快遞員跨區(qū)域配送到手。這兩種配送方式，前者叫即得性物流，后者叫跨區(qū)域物流。兩個(gè)物流形式對(duì)應(yīng)不同的消費(fèi)的需求：即得性物流，滿(mǎn)足消費(fèi)者當(dāng)天下單，當(dāng)天得到的迫切需要，它的核心指標(biāo)是“近”；跨區(qū)域物流，滿(mǎn)足消費(fèi)者當(dāng)天下單，隔天得到的需求，它的核心指標(biāo)是“快”。

（3）現(xiàn)金流的改變。

傳統(tǒng)的支付方式是現(xiàn)金支付，這種支付方式只能線下支付，還受物理空間所限，極大壓制了消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)欲。隨著數(shù)字化貨幣技術(shù)和支付信用體系的建立和成熟，餐飲零售產(chǎn)品的支付方式擺脫了物理空間的依賴(lài)，變得隨地可購(gòu)買(mǎi)、隨時(shí)可支付。

人的效率

零售的核心是人（消費(fèi)者） ，因?yàn)橛腥瞬庞匈?gòu)買(mǎi)，才有收入，“場(chǎng)”和“貨”才顯價(jià)值。那衡量人的效率是什么呢？

線上空間是銷(xiāo)售額、是零售收入；線下空間是評(píng)效、是店面單位空間的收入能力，若將這些指標(biāo)拆解會(huì)得到這樣一個(gè)公式：收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)*復(fù)購(gòu)率。所以人效率的提升，也是流量的變化、轉(zhuǎn)化率的變化、客單價(jià)的變化和復(fù)購(gòu)率的變化。

（1）流量的變化

零售的流量可分為三種，分別是旺鋪流量、品牌流量和數(shù)字化流量。一個(gè)依托于地理位置，一個(gè)依賴(lài)于品牌認(rèn)知，一個(gè)依靠于數(shù)字技術(shù)。

首先，旺鋪流量。傳統(tǒng)獲取流量的方式是選址流量，找個(gè)好位置，即能觸達(dá)更多目標(biāo)消費(fèi)者的位置。

其次，品牌流量。隨著連鎖模式的興起、品牌意識(shí)的增長(zhǎng)，餐飲業(yè)逐漸有了“品牌流量"的概念，消費(fèi)者選品類(lèi)時(shí)，會(huì)先選熟知的品牌產(chǎn)品。

最后，數(shù)字化流量。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟以及各大平臺(tái)的興起，零售流量也發(fā)生了改變。

這種改變有二種，一種是購(gòu)買(mǎi)來(lái)的平臺(tái)流量，如百度的競(jìng)價(jià)、抖音的信息流、外賣(mài)平臺(tái)的廣告排位、電商平臺(tái)活動(dòng)廣告等；別一種是自己有控制權(quán)的私域流量，如依托企業(yè)微信的社群流量、公眾號(hào)流量和小程序流量。

這些流量也被稱(chēng)為數(shù)字化流量，可以通過(guò)數(shù)字化工具，核算出產(chǎn)出比進(jìn)而控制流量的成本和收益。

（2）轉(zhuǎn)化率的變化

在零售中決定轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)有價(jià)格和品質(zhì)、銷(xiāo)量和評(píng)價(jià)、口碑和種草、描述和圖片、品牌和活動(dòng)。

首先，價(jià)格和品質(zhì)。衡量?jī)r(jià)格和品質(zhì)的指標(biāo)叫性?xún)r(jià)比，品質(zhì)越好，價(jià)格越低，轉(zhuǎn)化率越高，銷(xiāo)量就爆。如瑞幸生椰系列的咖啡，具有星巴克的品質(zhì)，卻是星巴克一半的價(jià)格，自然銷(xiāo)量猛增。瑞幸運(yùn)用數(shù)字化工具提升了管理和運(yùn)營(yíng)的效率，壓縮了成本結(jié)構(gòu)，降低了產(chǎn)品價(jià)格；優(yōu)化了需求的針對(duì)性，確保了活動(dòng)和發(fā)券的靈活性，刺激了消費(fèi)。這點(diǎn)也是大多數(shù)爆款零售產(chǎn)品所具備的特點(diǎn)：用新技術(shù)和工具打造極致性?xún)r(jià)比的餐飲零售品，提高轉(zhuǎn)化率。

其次 ，銷(xiāo)量和評(píng)價(jià)。一旦用新零售的方式在各線上渠道銷(xiāo)售產(chǎn)品，消費(fèi)者便很難見(jiàn)到實(shí)物。為此，他們?yōu)闇p少受騙的可能性，會(huì)看銷(xiāo)量判斷產(chǎn)品的流行性，看評(píng)價(jià)判斷產(chǎn)品的好壞性，以此綜合對(duì)比該零售商品是否值得下單。

緊接著，口碑和種草。現(xiàn)在的消費(fèi)者對(duì)比完餐飲零售產(chǎn)品前，還會(huì)有一定的猶豫，所以，他們會(huì)看第三方的評(píng)測(cè)，比如抖音各類(lèi)食品博主的綜合評(píng)測(cè)，小紅書(shū)各類(lèi)食品博主的使用感受等。

最后，描述和圖文。消費(fèi)者在電商渠道獲取的產(chǎn)品信息，大多是通過(guò)文字描述和圖文展現(xiàn)。文字描述刺激著消費(fèi)者理性消費(fèi)，圖文刺激著消費(fèi)者感性購(gòu)買(mǎi)。所以，布局新零售時(shí)，文案描述和圖文展示也是提高轉(zhuǎn)化率重要一環(huán)。

（3）客單價(jià)的變化

新零售提高客單價(jià)有一個(gè)方法，叫做連帶率：用特色產(chǎn)品積攢足夠多的消費(fèi)者，再根據(jù)消費(fèi)者的需求去開(kāi)發(fā)相關(guān)的零售商品提高客單價(jià)。如喜茶，用果茶+奶茶的方式收獲了大批粉絲，在此基礎(chǔ)上數(shù)次開(kāi)發(fā)和迭代了系列周邊產(chǎn)品。

（4）復(fù)購(gòu)的變化

傳統(tǒng)餐飲零售銷(xiāo)售產(chǎn)品，會(huì)以統(tǒng)一會(huì)員的形式來(lái)鎖定長(zhǎng)期需求，抬高復(fù)購(gòu)率。一旦產(chǎn)品放在零售渠道便需要針對(duì)不同零售平臺(tái)，制定會(huì)員策略。如喜茶針對(duì)淘寶推出了淘寶店鋪的會(huì)員體系：消費(fèi)達(dá)到一定額度，便可從入門(mén)級(jí)的新晉萌茶，晉升到最高等級(jí)的茶茶品鑒官；購(gòu)買(mǎi)一定金額的購(gòu)物金，享受的優(yōu)惠，購(gòu)物?的額度就越豐富。此外，喜茶還為刺激品牌消費(fèi)者進(jìn)一步購(gòu)買(mǎi)，還推出限量打折、限時(shí)促銷(xiāo)等活動(dòng)。

貨的效率

零售的“貨”的生存要經(jīng)過(guò)D-M-S-B-b-C的過(guò)程：D（設(shè)計(jì)）開(kāi)始構(gòu)思產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)M（制造），經(jīng)過(guò)S（供應(yīng)鏈），經(jīng)過(guò)B、b（大小商家），終于與C（消費(fèi)者）見(jiàn)面。

“貨”的效率的提升，便是通過(guò)技術(shù)手段改變這路徑或縮短這路徑。如直播帶貨，去掉了大小商家，直接從產(chǎn)生制造，到供應(yīng)鏈，再到消費(fèi)者。所以直播帶貨的模式是：M—S—C。

各品類(lèi)產(chǎn)品的零售化探索

說(shuō)完了餐飲新零售的變化，我們?cè)僬f(shuō)說(shuō)各品類(lèi)的餐企在零售化上的一些探索。

咖啡的零售化

將高銷(xiāo)量的咖啡零售化。瑞幸最具銷(xiāo)量的咖啡是生椰系列，其便以此開(kāi)發(fā)出了瑞幸生椰漿系列，價(jià)格和份量分別設(shè)置成44.9元的6盒裝和79元的12盒裝。這款產(chǎn)品的銷(xiāo)量在瑞幸APP中排名靠前，還被消費(fèi)者調(diào)侃：“神還原生椰拿鐵”。

將咖啡開(kāi)發(fā)成即溶咖啡。即溶咖啡是將烘焙的咖啡豆中有效的成分提取出來(lái)變成咖啡粉，可直接用水沖調(diào)的咖啡。許多咖啡品牌都將主打產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成了速溶咖啡，如瑞幸的元?dú)庀盗屑慈芸Х�、風(fēng)味漫游系列即溶咖啡；星巴克的家享速溶咖啡粉。

利用品牌影響力賣(mài)周邊產(chǎn)品。如星巴克推出的星杯系列；瑞幸推出的馬克杯、保溫杯、隨行杯和咖啡杯。除了賣(mài)杯子，還可以銷(xiāo)售咖啡相關(guān)的器械，如瑞幸售賣(mài)的“心想膠囊的咖啡機(jī)”和咖啡手沖壺。要注意的是，咖啡品牌要賣(mài)周邊，一定要“圈養(yǎng)”足夠的忠實(shí)粉絲，有粉絲基礎(chǔ)，周邊產(chǎn)品才有人買(mǎi)單。此外，還要有長(zhǎng)期合作提供周邊產(chǎn)品生產(chǎn)的供應(yīng)商，確保周邊產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)，否則很難實(shí)現(xiàn)盈利。

茶飲的零售化

根據(jù)零售場(chǎng)景將茶飲改成瓶裝飲料。如喜茶將店鋪銷(xiāo)量靠前的茶飲，設(shè)計(jì)和包裝成了各種口味的瓶裝飲料，在淘寶、天貓和各線下超市同步銷(xiāo)售。

根據(jù)泡茶+送禮的場(chǎng)景將茶制成茶包。如喜茶靈感一周的茶禮盒，設(shè)置了綠研、嫣紅、金玉、桂花綠、茶金玉鳳、知秋、四季春7款口味的茶包。再如奈雪的袋包茶，設(shè)置了葡萄、蜜桃、烏龍、水果茶等5款口味的茶包。

燒烤的零售化

將產(chǎn)品做成半成品。在電商平臺(tái)上，有些商家將各種肉類(lèi)開(kāi)發(fā)成燒烤半成品，采用真空包裝，防止配送時(shí)時(shí)壞掉。

售賣(mài)燒烤調(diào)料和烤架。一些消費(fèi)者愛(ài)吃燒烤，可就是烤不出好的味道，所以一些精明的創(chuàng)業(yè)者針對(duì)該需求，研發(fā)出了孜然粉、辣椒粉、咖喱飯等燒烤過(guò)程所需的各種撒料和蘸料。此外，有些消費(fèi)者喜歡帶家人和朋友外出去烤，可缺燒烤架，一些品牌店便推出了各種符合外出場(chǎng)景的燒烤架。

小吃的零售化

原料逐一拆開(kāi)，將產(chǎn)品變成料包和半成品。一家叫劉一泡的品牌，就將羊肉泡饃的原料拆分成泡饃、湯（水和調(diào)料）和羊肉，之后效仿方便面制作工藝，將饃和牛羊肉做成可保存半成品、將湯料做成了料包。搞定這些后，再將其封存真空袋中，在淘寶上銷(xiāo)售。

不僅羊肉泡饃，一些重慶小面也效仿這一方法，進(jìn)行了“零售化升級(jí)”。特色小吃在升級(jí)成零售產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)思路是可借鑒的。

火鍋的零售化

火鍋底料“零售化”。將火鍋底料的味道單獨(dú)提取出去，變成料包。如海底撈針對(duì)大眾喜歡的火鍋口味，推出了番茄、清湯、牛油、麻辣、三鮮5種經(jīng)典口味的火鍋底料，以便消費(fèi)者在家吃到海底撈口味的火鍋。

火鍋口味產(chǎn)品化。將火鍋口味延伸到其他品類(lèi)。如海底撈將火鍋口味融入到了酸辣粉上，推出了牛肚、什錦粉、牛肉粉三款不同口味的酸辣粉。

火鍋產(chǎn)品外賣(mài)化。針對(duì)外賣(mài)場(chǎng)景開(kāi)發(fā)火鍋產(chǎn)品。如小龍坎，針對(duì)外賣(mài)場(chǎng)景，再借鑒自熱鍋的模式，推出了帶有小龍坎火鍋味道的自熱小火鍋系列。

餐飲產(chǎn)品零售化的普遍規(guī)律

從各品類(lèi)的產(chǎn)品零售化探索來(lái)看，有沒(méi)有哪些普遍規(guī)律是值得借鑒和套用的？

有，它們分別是：產(chǎn)品禮品化、產(chǎn)品速食化、產(chǎn)品調(diào)味品化、產(chǎn)品半成品化、特色產(chǎn)品零售化。

產(chǎn)品禮品化：將產(chǎn)品包裝成禮盒，饋贈(zèng)朋友和親人，表達(dá)感情，增加情誼。如上面我們提到的喜茶一周的茶禮盒，便是將茶和送禮結(jié)合，通過(guò)送禮的場(chǎng)景擴(kuò)展?jié)撛谙�費(fèi)者群體，還刺激了品牌用戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)欲。

產(chǎn)品速食化：針對(duì)“攜帶便捷”“用食快捷”等需求，推出可長(zhǎng)久保存的速食類(lèi)零售品。其中以自熱火鍋、自熱米飯、螺螄粉以及酸辣粉最為代表。

產(chǎn)品半成品化：半成品是各類(lèi)餐企將菜品清洗后，分開(kāi)包裝，再由專(zhuān)業(yè)人士配上料包，附上操作步驟和說(shuō)明，消費(fèi)者拿到手，按照說(shuō)明簡(jiǎn)單操作即可。

產(chǎn)品調(diào)味品化：將產(chǎn)品的口味做成底料、調(diào)味劑，讓產(chǎn)品口味可遷移在其他場(chǎng)景上，比如海底撈和小龍坎推出的火鍋底料和蘸料以及燒烤品牌售賣(mài)的撒料。將產(chǎn)品口味單獨(dú)開(kāi)發(fā)成調(diào)味產(chǎn)品，需滿(mǎn)足兩個(gè)條件，一個(gè)是產(chǎn)品口味在店內(nèi)實(shí)驗(yàn)了無(wú)數(shù)次，粉絲能接受；二是相關(guān)產(chǎn)品在市場(chǎng)上已有相關(guān)品牌實(shí)驗(yàn)過(guò)，盲目嘗試會(huì)背負(fù)很大的試錯(cuò)成本。

特色產(chǎn)品零售化：品牌的拳頭產(chǎn)品、招牌產(chǎn)品以及銷(xiāo)量好的產(chǎn)品制作成預(yù)包裝的產(chǎn)品。如船歌魚(yú)水餃，將它的水餃推向了零售平臺(tái)，據(jù)說(shuō)曾經(jīng)全渠道銷(xiāo)售額突破 500 萬(wàn)元，蟬聯(lián)天貓雙 11 水餃類(lèi)目三連冠。

中小品牌做零售的挑戰(zhàn)

模式挑戰(zhàn)：環(huán)節(jié)繁瑣，操作困難

一款產(chǎn)品要打造成零售產(chǎn)品是一件繁瑣的過(guò)程：上市前，要經(jīng)過(guò)需求調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)和測(cè)試，上市后，要投放廣告、收集用戶(hù)反饋和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、優(yōu)化和改進(jìn)產(chǎn)品。

這一系列環(huán)節(jié)，還有許多方法和流程，對(duì)大型餐企來(lái)說(shuō)都是一件繁瑣的過(guò)程，更別說(shuō)對(duì)于經(jīng)驗(yàn)缺乏、團(tuán)隊(duì)不足的中小品牌了。

資金挑戰(zhàn)：費(fèi)用高昂，投入太大

品牌零售產(chǎn)品要穩(wěn)定供應(yīng)，自然要建設(shè)供應(yīng)體系。這是筆不小的費(fèi)用。西貝為支持功夫菜的穩(wěn)定供應(yīng)，曾投資6億建立中央廚房做產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化。此外，一款零售產(chǎn)品要獲得銷(xiāo)量，肯定還需要投入一定的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。這些費(fèi)用疊加起來(lái)，對(duì)中小品牌來(lái)說(shuō)數(shù)目不小。

倘若品牌想要布局無(wú)人零售設(shè)備，讓產(chǎn)品覆蓋更多的人群，就更加要龐大的資本支持。瑞幸做無(wú)人零售時(shí)，光一臺(tái)咖啡機(jī)的成本就高達(dá)12萬(wàn)。

競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)：層出不窮 ，四面楚歌

中小品牌的零售產(chǎn)品即便實(shí)驗(yàn)成功，也會(huì)面臨大品牌的競(jìng)爭(zhēng)以及一些跨界品牌的侵?jǐn)_。一款產(chǎn)品有巨大的利潤(rùn)空間，競(jìng)爭(zhēng)者自然群起而攻之，這是餐飲市場(chǎng)叢林法則之一。

渠道挑戰(zhàn)：經(jīng)驗(yàn)欠缺，運(yùn)營(yíng)困難

零售產(chǎn)品上市后，必然要覆蓋各大渠道，以擴(kuò)大曝光增加銷(xiāo)量，可不同的渠道都有相對(duì)應(yīng)的規(guī)則、操作步驟和運(yùn)營(yíng)方法。品牌要把不同渠道的操作和運(yùn)營(yíng)做得出色，一要有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和方法論支撐，二要有相關(guān)團(tuán)隊(duì)操作支持日常運(yùn)作，這對(duì)于大多數(shù)中小品牌來(lái)說(shuō)是難以實(shí)現(xiàn)的。

總結(jié)

我的產(chǎn)品是否可以零售化？這是當(dāng)下許多餐飲人關(guān)心的問(wèn)題。畢竟在不確定的大環(huán)境下，企業(yè)的增長(zhǎng)難以突破。

只是，餐飲零售化的前路依然困難重重，還需很長(zhǎng)時(shí)間去探索諸如渠道方法論、零售標(biāo)準(zhǔn)化等等。好消息是，雖前路挑戰(zhàn)眾多，但餐飲零售是已被驗(yàn)證可行的市場(chǎng)，是真需求，未來(lái)的前景值得期待。

文章來(lái)自《紅餐網(wǎng)》