在美國(guó)，“得來(lái)速”餐廳占到了美國(guó)麥當(dāng)勞70%以上的利潤(rùn)，所以，他們對(duì)中國(guó)的團(tuán)隊(duì)的KPI之一就是建了多少個(gè)“得來(lái)速”店。但中國(guó)的城鎮(zhèn)化與美國(guó)完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國(guó)并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個(gè)調(diào)整了”。

    4月22日-24日,“2019中國(guó)綠公司年會(huì)”在甘肅省敦煌市舉行。中信資本董事長(zhǎng)兼 CEO、金拱門（中國(guó)）有限公司董事會(huì)主席張懿宸出席并演講。

    張懿宸表示，跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)曾經(jīng)是天之驕子，在改革開(kāi)放初期為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國(guó)外很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，取得了成功。但是這些年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)呈現(xiàn)了越來(lái)越多的獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境。

    “比如說(shuō)，市場(chǎng)下沉到三四線城市，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國(guó)家中間少見(jiàn)的現(xiàn)象，跨國(guó)公司也就沒(méi)有了可以照搬的商業(yè)模式”，張懿宸稱，“中國(guó)本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們成為了世界級(jí)的、全球化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國(guó)公司需要實(shí)事求是地去了解市場(chǎng)需求，找到符合中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場(chǎng)需求才是商業(yè)本質(zhì)”。

    他以麥當(dāng)勞中國(guó)舉例稱，在美國(guó)，“得來(lái)速”餐廳占到了美國(guó)麥當(dāng)勞70%以上的利潤(rùn)，所以，他們對(duì)中國(guó)的團(tuán)隊(duì)的KPI之一就是建了多少個(gè)“得來(lái)速”店。但中國(guó)的城鎮(zhèn)化與美國(guó)完全不同，所以這樣的商業(yè)邏輯在中國(guó)并不成功。“我們進(jìn)入之后，很快把這個(gè)調(diào)整了”。

    張懿宸將新風(fēng)口放到了“外賣”上，“我們把大量資源投入外賣。在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長(zhǎng)了75%，2018年增長(zhǎng)了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長(zhǎng)。外賣在整個(gè)麥當(dāng)勞中國(guó)已經(jīng)占了超過(guò)20%多的份額”。

    “這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開(kāi)新店都可以取得的這樣的市場(chǎng)份額。所以，如果你坐在美國(guó)芝加哥總部，不可能意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)在發(fā)生翻天覆地的變化”，他說(shuō)。

以下為演講摘編：

    張懿宸：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友，非常榮幸來(lái)到美麗的古城敦煌，參加綠公司年會(huì)。今年年會(huì)的主題是“贏在商業(yè)本質(zhì)”，在我們國(guó)家目前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的時(shí)期，這個(gè)題目再合適不過(guò)。今天我也是在這兒探討一下，我們這么多年做了接近上百筆投資，來(lái)探討一下商業(yè)本質(zhì)。

    我們投資了很多企業(yè)，其中包括在座的理事會(huì)的一些理事的企業(yè)，像阿里巴巴、新浪等等，都是非常知名的。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的過(guò)程中間，創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。所以，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是什么？企業(yè)怎么把握好商業(yè)的本質(zhì)，創(chuàng)造更大的價(jià)值。今天我們既然是在敦煌東西文化的交匯點(diǎn)，歷史上是商業(yè)重鎮(zhèn)，我想從跨國(guó)公司本土化這個(gè)角度來(lái)談一下我對(duì)商業(yè)本質(zhì)的理解。

    除了中信資本的職稱之外，我還有一個(gè)帽子是“金拱門（中國(guó)）董事長(zhǎng)”。這個(gè)公司在改名的時(shí)候，大家可能都聽(tīng)說(shuō)了，因?yàn)楦拿�過(guò)程中，網(wǎng)上的點(diǎn)擊率達(dá)到了90億次，平均每個(gè)中國(guó)人看到了6次。事實(shí)上這完全是無(wú)心插柳的營(yíng)銷事件。

    我們僅僅是把公司的名字改了，而且并沒(méi)有做任何營(yíng)銷，我們的餐廳還繼續(xù)用麥當(dāng)勞的品牌，但是這個(gè)名字無(wú)疑就給了大家一個(gè)跨國(guó)公司本土化的聯(lián)想。所以，引起了這么大的轟動(dòng)。

    麥當(dāng)勞是全球第一的快餐品牌，它的發(fā)展歷史也非常符合商業(yè)本質(zhì)。從1955年第一家餐廳開(kāi)張之后，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷?克洛克就一直堅(jiān)持麥當(dāng)勞的核心價(jià)值，叫“QSCV”，Q就是質(zhì)量，S是服務(wù)，C是清潔，V是物超所值。通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)化的、便利和安全的規(guī)定，麥當(dāng)勞在全球獲得了顧客的認(rèn)可，成為風(fēng)靡全球的消費(fèi)品牌。

 

    麥當(dāng)勞是1990年進(jìn)入中國(guó)的，在深圳羅湖開(kāi)了第一家店。開(kāi)店之后，當(dāng)時(shí)確實(shí)天天爆滿，盛況空前，這種情況持續(xù)了很多年。在這接近30年中間，到我們接手的2017年初，發(fā)展到2400家店。本身這個(gè)規(guī)模，聽(tīng)起來(lái)數(shù)不小，但是對(duì)于整個(gè)中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)模，它實(shí)際上從某種意義上是落后的。

    因?yàn)樵诿绹?guó)和全球，麥當(dāng)勞都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的第一品牌，但是在中國(guó)它成了第二品牌，它連肯德基的一半都不到。從這一點(diǎn)來(lái)講，麥當(dāng)勞全球總部知道在中國(guó)要依靠一個(gè)強(qiáng)有力的本地的伙伴，在戰(zhàn)略上做調(diào)整，才能奮起直追。同時(shí)也要貫徹全球輕資產(chǎn)的策略，所以開(kāi)始了在大中華地區(qū)尋找合作伙伴，在這種機(jī)會(huì)下，中信資本連同我們的集團(tuán)中信和美國(guó)的凱雷一起，就成了麥當(dāng)勞中國(guó)和香港的特許加盟商，獲得了20年的特許加盟權(quán)，金拱門是這樣成立的。

    進(jìn)入麥當(dāng)勞之后，隨著對(duì)麥當(dāng)勞的深入了解，我對(duì)這一家企業(yè)，無(wú)論是從價(jià)值觀，從食品安全近乎苛刻的追求，我對(duì)公司專業(yè)的運(yùn)營(yíng)，方方面面都感到非常欽佩。但同時(shí)我也發(fā)現(xiàn)了，麥當(dāng)勞在中國(guó)的業(yè)務(wù)確實(shí)存在著很大的提升空間，我舉幾個(gè)例子。

    這些例子往往是因?yàn)榭鐕?guó)企業(yè)在自己本土市場(chǎng)成功了，他把這些經(jīng)驗(yàn)要強(qiáng)行地運(yùn)用到中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)中間來(lái)，在這中間出現(xiàn)了很多“水土不服”。

    第一，麥當(dāng)勞在美國(guó)的發(fā)展是從50年代之后發(fā)展的，美國(guó)那個(gè)時(shí)候事實(shí)上城市化的格局已經(jīng)基本確定了，美國(guó)的大多數(shù)中產(chǎn)階級(jí)實(shí)際上住在郊外的，到今天為止，美國(guó)事實(shí)上是直到70年代才把麥當(dāng)勞店開(kāi)到城市中心。所以，它剛一開(kāi)始的店都是在郊區(qū)，最有效的一種形式就是所謂的開(kāi)車去的“得來(lái)速”，直到今天，麥當(dāng)勞在美國(guó)70%以上的利潤(rùn)是從得來(lái)速上來(lái)的。這一條經(jīng)驗(yàn)他們認(rèn)為是它自己商業(yè)成功的規(guī)律。所以，它對(duì)它中國(guó)的團(tuán)隊(duì)，不停地要求它的KPI之一就是你建了多少個(gè)得來(lái)速店。

1992年北京，開(kāi)張的王府井麥當(dāng)勞,堪稱全球最大的店

    在中國(guó)，我們城市化是完全走的不同的路徑，而且我們?cè)谥袊?guó)是從城市中心開(kāi)始開(kāi)店，所以用同樣的商業(yè)邏輯在中國(guó)就不好使，麥當(dāng)勞中國(guó)的管理層也非常沮喪，整天到晚發(fā)展得來(lái)速，但是得來(lái)速開(kāi)店需要的時(shí)間往往是開(kāi)一個(gè)普通店的4倍到5倍的時(shí)間，而且不確定性還特別強(qiáng)。這就是為什么它開(kāi)店的速度一直比肯德基要慢的原因。

    我們進(jìn)入之后很快把這個(gè)調(diào)整了，我們認(rèn)為KPI中間這個(gè)占的權(quán)重不能大，因?yàn)橹袊?guó)還在進(jìn)行非常快速的城市化，我們除了在一二線城市開(kāi)店之外要加速下沉，即使我們?nèi)ブ行〕鞘�，城市人口的密度是絕對(duì)夠的，不一定需要得來(lái)速這種形式，才能把人口聚集起來(lái)。

    所以，相反在中國(guó)過(guò)去這幾年最主要的餐飲方面的趨勢(shì)是外賣，我們就把大量的資源投入了外賣。外賣在我們進(jìn)入的第一年，2017年外賣增長(zhǎng)了75%，2018年增長(zhǎng)了40%，今年第一季度還是有大概25%的增長(zhǎng)。外賣在整個(gè)麥當(dāng)勞中國(guó)已經(jīng)占了超過(guò)20%多的份額。這20%多的份額，仔細(xì)想，是等于不需要開(kāi)新店都可以取得的這樣的市場(chǎng)份額。所以，如果你坐在美國(guó)芝加哥總部，不可能意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)在發(fā)生翻天覆地的變化。

   我們?cè)趲椭�麥�?dāng)勞做外賣的同時(shí)，除了利用第三方平臺(tái)，像美團(tuán)、餓了么，我們知道麥當(dāng)勞一定要有自己的外賣的團(tuán)隊(duì)，但是自建外賣團(tuán)隊(duì)是不經(jīng)濟(jì)的，除了午餐、晚餐之外，送餐員是沒(méi)事干的。所以，因?yàn)槲覀兪琼権S的股東，就把順豐和麥當(dāng)勞聯(lián)合在一起，在麥當(dāng)勞店里的送餐小哥，都是順豐的速遞員，他們?cè)谖绮秃屯聿偷臅r(shí)候穿上麥當(dāng)勞的外衣，拿著麥當(dāng)勞的送貨箱去送餐，這是雙方非常完美的一個(gè)互補(bǔ)，這也是我們作為股東能幫企業(yè)提供的價(jià)值。

    第二個(gè)例子和開(kāi)店有關(guān)，整體麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)店速度慢，兩方面原因，一方面是聚焦在得來(lái)速上是不對(duì)的。第二，因?yàn)樗�是一個(gè)全球的企業(yè)，全球開(kāi)店計(jì)劃分配上是由總部決定的。而我們接手之后就完全放開(kāi)了，而且我們?cè)陂_(kāi)店中間也特地強(qiáng)調(diào)在三四線城市的開(kāi)店，以為一二線城市麥當(dāng)勞和肯德基，從店數(shù)上事實(shí)上是不分伯仲的，但是三四線我們落后很多，主要的原因是總部在對(duì)三四線的經(jīng)濟(jì)信心是不夠的。我們看得非常明顯，三四線經(jīng)濟(jì)發(fā)展的后勁非常強(qiáng)，有的店可能第一年達(dá)不到銷售的標(biāo)準(zhǔn)，但是后續(xù)隨著城市化的加快，尤其很多新的社區(qū)在建立，這些店在后續(xù)事實(shí)上的表現(xiàn)是會(huì)非常好的。所以，我們加快了開(kāi)店的速度。像2016年，我們接手之前，開(kāi)店僅僅是230家，但是去年我們開(kāi)了432家，平均每天不到一天就多開(kāi)一家麥當(dāng)勞店。這些新店取得成功也證實(shí)了我們對(duì)中國(guó)快餐消費(fèi)市場(chǎng)巨大潛力的判斷是正確的。

    還有一點(diǎn)是更重要的，是中國(guó)整體數(shù)字化的環(huán)境。我剛接手的時(shí)候意識(shí)到了麥當(dāng)勞要充分利用店里邊大多數(shù)的支付是用支付寶和微信支付，但是這一點(diǎn)在美國(guó)是根本想不到的。我特地跟麥當(dāng)勞CEO打招呼，請(qǐng)他一定把他全球的IT的管理者派來(lái)，因?yàn)槲覀冇玫氖撬�自己的IT系統(tǒng)，我們做任何事需要他把IT系統(tǒng)給我們放開(kāi)。他的IT的管理者來(lái)了之后，看了一下我們中國(guó)整個(gè)數(shù)字化的方案，他覺(jué)得難以置信，就是中國(guó)整體數(shù)字化的環(huán)境已經(jīng)發(fā)展到這么先進(jìn)的水平。所以，他那時(shí)候同意做一個(gè)app，但是他提出來(lái)他需要9個(gè)月的時(shí)間才能做出一個(gè)全球的app。我說(shuō)這在中國(guó)來(lái)講時(shí)間太長(zhǎng)了。最后提出來(lái)，他允許我們和騰訊的小程序合作，我們用了6個(gè)星期就把這個(gè)app做出來(lái)了。這樣我們知道每個(gè)客戶是誰(shuí)，買了什么東西，花了多少錢，多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)一次，這些大數(shù)據(jù)對(duì)我們整體的業(yè)務(wù)發(fā)展，包括我們新的產(chǎn)品的推出，起到了巨大的作用。到去年年底為止，我們?cè)谶@個(gè)app上已經(jīng)有了7500萬(wàn)個(gè)會(huì)員，這在美國(guó)都是完全無(wú)法想象的。

    利用這樣新的數(shù)字化營(yíng)銷，以往的早餐麥當(dāng)勞推出了粥、油條，但是這些新產(chǎn)品往往大家不會(huì)注意。我們用數(shù)字化的營(yíng)銷，我們事實(shí)上是和支付寶合作的，順用支付寶的定位系統(tǒng)，每個(gè)人經(jīng)過(guò)任何麥當(dāng)勞店，在早餐的時(shí)間，一百米之內(nèi)，我們?cè)谥Ц秾毶隙加型扑筒腿�、推送折扣�?yōu)惠，讓我們?cè)绮蛷奈覀兘邮值臅r(shí)候僅僅占銷售的7%，增長(zhǎng)到今天已經(jīng)有15%。這些都是中國(guó)數(shù)字化的環(huán)境和水平所給我們提供的。

    跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)曾經(jīng)是天之驕子，在改革開(kāi)放初期為中國(guó)市場(chǎng)帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)、商業(yè)理念、優(yōu)秀的產(chǎn)品，移植了國(guó)外很多先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，取得了成功。但是這些年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)呈現(xiàn)了越來(lái)越多的獨(dú)特的市場(chǎng)環(huán)境。比如說(shuō)我們的市場(chǎng)下沉到三四線城市，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)支付等等這一系列，都是西方發(fā)達(dá)國(guó)家中間少見(jiàn)的現(xiàn)象，跨國(guó)公司也就沒(méi)有了可以照搬的商業(yè)模式。同時(shí)中國(guó)本土的公司也早已不是當(dāng)年這些很基本的低水平的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們成為了世界級(jí)的、全球化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且涌現(xiàn)了一大批優(yōu)秀的人才。因此，跨國(guó)公司需要實(shí)事求是地去了解市場(chǎng)需求，找到符合中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)邏輯。所以，我認(rèn)為貼近市場(chǎng)需求才是商業(yè)本質(zhì)。

來(lái)源于：中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部