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團隊要招一致還是多樣性的人

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快餐巨頭的衰落:麥當勞肯德基錯在哪里?

發(fā)布時間:2015-09-22
    麥當勞,肯德基作為曾經(jīng)的快餐巨頭,也不得不面臨銷售下滑的窘境。本文從三個角度分析其頹勢背后的戰(zhàn)略問題。



品類的落幕

從大品類角度,不管是漢堡快餐還是炸雞快餐,都可以列入西式快餐的子品類。

稍作比對,炸雞快餐有著天然的“非健康”認知。

這本來對于漢堡快餐有獨特的順應(yīng)認知的競爭力。

可惜的是,兩個品牌真正的利潤型產(chǎn)品:薯條與可樂,也都是存在相同的“非健康”認知。

中國的人均GDP從2003年步入1000美元,到2008年超過3000美元。

經(jīng)預(yù)測,中國在2020年的人均GDP將超過1萬美元。

人均GDP的升級,代表消費不斷進入一個個新的階段。

從大時代角度看,整個餐飲消費,正從“快時代”進入“休閑時代”。

烹飪方式也是從“炸時代”進入“蒸/烤時代”。

如今兩大巨頭在各地測試的新型休閑餐廳,也是順應(yīng)趨勢。

但,欲練神功必先自宮。

這砍向當前主要利潤的這一刀,鍵盤俠敲幾個字何其容易。

切不切得下去,能不能斷根,才是對經(jīng)營者最大的挑戰(zhàn)。

職業(yè)化過度

不得不承認,中國餐飲業(yè)確實是由麥當勞肯德基開啟了一個新紀元。

在過去的20多年里,眾多的民營企業(yè),像海綿吸水般向榜樣學(xué)習(xí)。

其中,把麥肯系統(tǒng)生搬硬套的,大多都已經(jīng)掛了。

更多的是學(xué)以致用,結(jié)合自身基因加以改造,不斷地優(yōu)化系統(tǒng),逐步完善成就了自身的系統(tǒng)。

眾所周知,海底撈在運營體系里是沒有KPI(關(guān)鍵績效指標法)的。

張勇說,“我們不考核各門店的利潤,也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI,比如單客消費額等。”但海底撈并不是沒有考核,主要是通過上級主管以巡店的方式來進行。在以“人治”為主的海底撈,師徒制模式從初創(chuàng)時已經(jīng)延續(xù)至今。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個家族企業(yè),而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。

說實話,我曾經(jīng)也很抵觸這種“落后”的管理方式。

在經(jīng)過2-3年的民營企業(yè)深度接觸后發(fā)現(xiàn):

過度職業(yè)化帶來了按部就班的就業(yè),喪失了創(chuàng)業(yè)的危機感,喪失了創(chuàng)新能力,最終喪失了品牌在戰(zhàn)場上的競爭力。

在如今整個行業(yè)進入史無前例的惡劣競爭環(huán)境下,再大的企業(yè),也是掙扎在生存邊緣。

在BAT,大多數(shù)的辦公桌下放著睡袋;

在華為,不履行創(chuàng)業(yè)奮斗精神的,自然得不到發(fā)展;

被揭露“吃人文化”的亞馬遜,口號是:work hard, have fun make history。

Amazon嚴苛的文化,是幫助彼此面對殘酷的現(xiàn)實:你并沒有那么好,你還可以更好。

你是什么樣的人,就能夠成就什么樣的品牌與企業(yè)。

職業(yè)化過度,讓品牌的創(chuàng)始人文化、企業(yè)文化沒有得到應(yīng)有的傳承。

 

來源:餐飲新聞




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