[摘要] 2014年，受政策及市場環(huán)境影響，中國餐飲業(yè)徹底告別暴利時代，進入了微利時代。面對著成本上漲而利潤持續(xù)下跌的困境，不少餐企都把目光投向了上下游。

　　2014年，受政策及市場環(huán)境影響，中國餐飲業(yè)徹底告別暴利時代，進入了微利時代。面對著成本上漲而利潤持續(xù)下跌的困境，不少餐企都把目光投向了上下游，或進軍食品、半成品加工，或投資種養(yǎng)殖基地，希望通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從多個環(huán)節(jié)獲取利潤。然而，產(chǎn)業(yè)鏈延伸雖然帶來了新的盈利增長點，也風險頗多，考驗著餐企的跨業(yè)態(tài)經(jīng)營管理能力。

　　進軍食品加工行業(yè)自產(chǎn)自銷

　　與娛樂圈的“演而優(yōu)則唱”類似，食品加工作為與餐飲業(yè)關聯(lián)度最高的行當，自然成為眾多餐企產(chǎn)業(yè)鏈延伸的首選。

　　2014年10月，清真老字號東來順正式啟動了線上平臺銷售，在線銷售東來順自產(chǎn)的肥牛片、羊肉片、羊肉串、火鍋調(diào)料等。為保證凍品食品安全，還與順豐速運簽訂合作協(xié)議。

　　上海杏花樓60%的銷售額來源于食品加工，餐飲收入比重逐漸下降到30%；廣州酒家計劃與上海豐收日集團就食品生產(chǎn)合作，2015年在上海建食品工廠；湘鄂情增資6800萬元給全資子公司北京湘鄂情工貿(mào)有限公司，進軍食品加工業(yè)；西安飲食也把食品加工作為經(jīng)濟增長的重點，以長線產(chǎn)品稠酒和方便泡饃為主打，以速凍包子和餃子為補充，進駐超市、開設直營店。此外，星巴克、陶然居、海底撈等企業(yè)也紛紛將半成品或成品進入商場和超市。

　　解決食品安全困擾自建生態(tài)養(yǎng)殖基地

　　自繁、自養(yǎng)、自宰、自銷，在去年7月初舉辦的“第十八屆中國快餐產(chǎn)業(yè)大會”上，安徽最大的連鎖快餐企業(yè)“老鄉(xiāng)雞”的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，成為眾多餐企老總觀摩的樣本�！袄相l(xiāng)雞”董事長束從軒坦言，這一模式能有序正常供應，降低了原材料成本，保證了出品的品質(zhì)和安全。

　　受保證原材料品質(zhì)和降低成本的雙重驅動，知名餐企自建種養(yǎng)殖基地及原輔料生產(chǎn)、加工基地如今也蔚然成風。

　　金百萬包湖養(yǎng)蟹，與昆山市巴城鎮(zhèn)陽澄湖大閘蟹行業(yè)協(xié)會簽訂合作養(yǎng)殖協(xié)議，設立水域面積160畝、年產(chǎn)陽澄湖大閘蟹60萬只的專屬生態(tài)養(yǎng)殖基地。田源雞火鍋的原料雞，全部來自該公司位于北京軍都山區(qū)的自有封閉養(yǎng)殖中心。據(jù)稱，其所用的蔬菜，也是由田源雞自己的無公害基地提供的。全聚德集團與章丘市政府簽約，在產(chǎn)地掛牌建全聚德大蔥生產(chǎn)基地。去年11月，禮盒包裝的2000盒全聚德專用蔥首次面向京城市民銷售。杭州樓外樓為了確�！拔骱�醋魚”這道招牌菜味道的純正，買斷了西湖養(yǎng)魚承包經(jīng)營權，恢復了傳統(tǒng)的“餓養(yǎng)”模式。陶然居則在重慶榮昌縣、九龍坡白市驛、廣西北海、貴州紅楓湖等地，建起了“生態(tài)豬養(yǎng)殖示范基地”等多個生態(tài)種養(yǎng)殖基地。

　　分析人士指出，近年來食品安全問題頻發(fā)，令公信度降至冰點。大型餐企自建菜園，其實是食品安全問題逼迫下為保持對消費者吸引力的一種無奈選擇。

　　產(chǎn)業(yè)鏈相對較長風險頗多

　　餐企投資上下游產(chǎn)業(yè)，固然有助于降低成本、擴大利潤空間，但跨業(yè)態(tài)經(jīng)營也對餐企的管理能力提出了考驗。

　　以進軍食品產(chǎn)業(yè)為例，設立中央廚房或稱食品加工廠，不僅前期需要巨額資金投入，后期產(chǎn)品的銷售渠道對餐企同樣是巨大挑戰(zhàn)。與餐飲的經(jīng)營模式——門店開業(yè)即有現(xiàn)金收入不同，食品經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈相對較長，從原材料采購、生產(chǎn)、倉儲、物流到銷售，資金回流速度較慢，中間任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對整體經(jīng)營造成影響，因此風險也比單純經(jīng)營餐飲要高得多。

　　全聚德是餐飲、食品雙輪驅動較為成功的企業(yè)，食品收入目前已占據(jù)半壁江山�？杉幢悴豢紤]巨大的品牌影響力，其投資上千萬元翻新廠房、設備，在交通樞紐、繁華商圈、大型社區(qū)自建起多家食品專賣店。然而如此雄厚的實力，普通餐企是可望而不可及的。

　　自建種植、養(yǎng)殖基地，雖然有利于品質(zhì)保證，但從經(jīng)濟效益上看未必劃算。如果規(guī)模太小，成本必然高昂，無法獲得供應商競爭而取到的價格優(yōu)勢；如果規(guī)模大，則又要為自身消化不了的產(chǎn)能尋找出路。這大概也是麥當勞、肯德基等洋快餐雖然飽受供應商食品安全問題牽連，卻只會重整供應商體系，而不會自己養(yǎng)殖原材料的根本原因。

來源：餐飲吃網(wǎng)