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[摘要] 近來，肯德基和麥當勞這兩大洋快餐巨頭在中國擴張步伐加快，一是大規(guī)模招聘，二是開張新門店。隨著肯德基的觸手不斷延展至四五線城市，麥當勞則選擇了一條相反的道路，提升單店營業(yè)額。

 

　　我不承認這次麥當勞大規(guī)模招聘可以直接推導出麥當勞要提高單店營業(yè)額，麥當勞方面也是在為擴張做準備。”麥當勞（中國）公關部經(jīng)理翁曉萌的言語中帶著些許躁動。盡管記者沒有問到，翁曉萌還是補充說“大規(guī)模招聘也不是因為人員流失率高�！甭牭贸鰜恚�近來媒體對麥當勞“人員流失巨大所以進行大規(guī)模招人”的質(zhì)疑已經(jīng)讓麥當勞公關部煩悶不已。

 

　　這家洋快餐巨頭正準備掛上“滿擋”全速出擊。5 月下旬麥當勞在中國大打招聘牌，今年“M 記”的目標是7 萬人，這一規(guī)模也打破了其在中國的招聘紀錄。而自今年起，5 月20 日將成為麥當勞每年固定的公開招聘日。在對外坦露招聘計劃的同時，麥當勞公布了新一輪的擴張目標，將開設225~250家新餐廳，這也是麥當勞的又一次提速。

 

　　2011 年4 月27 日麥當勞曾宣布，為配合公司拓展計劃，當年計劃開設175~200 家新餐廳，并在全國范圍內(nèi)招聘50000 名員工。而該公司旗下的麥當勞中國漢堡大學計劃到2015 年總投資2.5 億元人民幣，為本土管理人員提供相關培訓。而到2013 年，麥當勞計劃將中國的餐廳數(shù)量增加到2000 家。這意味著麥當勞需要大規(guī)模招聘人才，并推出相應培訓計劃。麥當勞（中國）有限公司首席人員官林慧蓉對媒體表示，中國已經(jīng)成為麥當勞全球第三大市場，稱“這是麥當勞在中國發(fā)展最快的時期，對人才的需求也是最為強烈的時候”。

 

　　“肯爺爺”施壓

 

　　只是盡管擴張規(guī)模史無前例，但麥當勞在中國的情況還是不能超越老對手肯德基。

 

　　肯德基母公司百勝餐飲2012 財年第一季度的報告顯示，百勝在中國的擴張依舊高歌猛進。一季度，百勝新開張的297 家門店中，中國占168 家；而截至2012 年4 月底，百勝已在除西藏之外的中國700 多個城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有超過5000 家連鎖餐廳，其中包括3800 多家肯德基、650 多家必勝客、130 多家必勝宅急送、20 余家東方既白和500 余家小肥羊餐廳。即便今年麥當勞順利擴張店面225~250 家，店面數(shù)量也依舊僅為1600余家，不足肯德基門店數(shù)量的一半。

 

　　走進百勝餐飲在北京富華大廈的總部，映入記者眼中的也是大規(guī)模的招聘景象。肯德基北京有限公司招聘主任馬曉春對專業(yè)人員進行著一輪又一輪的面試。而在7 層一進門的會議室，一茬接一茬的店面人員在接受著考核。今年初百勝在中國市場的招聘序幕正式拉開，該公司稱“由于中國業(yè)務發(fā)展的需要，2012 年將在華新開600家餐廳，計劃招募15000名餐廳儲備經(jīng)理�！备Q豹可見一斑，百勝在中國的發(fā)力全寫在了年報當中。2011 年，百勝餐飲在中國的收入為56 億美元，占集團全球業(yè)務比重的44%。

 

　　規(guī)模即為效益，這在餐飲業(yè)尤為明顯。舉個例子，在2009 年中國百強餐飲企業(yè)中，93% 的上榜企業(yè)都采用了連鎖經(jīng)營模式。而百勝餐飲在華業(yè)務的突飛猛進也從側(cè)面證實了這一結論，在中國市場，百勝集團一季度總營收達到12.28 億美元，同比增長28%。盡管由于中國工資成本和糧食價格上漲，集團第一季度利潤率由去年同期的25.1% 降至23.6%，但由于此前實行了漲價和差別化定價策略，這個數(shù)字仍高于百勝集團的預期。

 

　　2011 年11 月份，肯德基宣布正式取消其20 多年來的全國統(tǒng)一定價模式，實施差別定價策略，依據(jù)餐廳所在的城市、商圈等實際情況進行差別定價，因此會出現(xiàn)同一款產(chǎn)品同城不同價的現(xiàn)象。這一做法也讓外界一直以來對肯德基抗通脹能力有限的質(zhì)疑煙消云散。

 

　　作為肯德基和必勝客的母公司，百勝餐飲集團在中國取得的成績是斐然的。在進入中國之前，百勝餐飲集團旗下的肯德基品牌在美國《創(chuàng)業(yè)家》雜志中的排名是十名開外，

 

　　而自1987 年進入中國后的20 多年中，肯德基在全球特許經(jīng)營品牌中的排名已經(jīng)達到第七八名。

 

　　在中國取得的巨大成就也讓百勝餐飲集團中國事業(yè)部CEO 蘇敬軾成為唯一一位任職董事局副主席的區(qū)域總裁。2010 年，百勝餐飲集團董事局主席諾瓦克說，“百勝餐飲集團在中國取得了爆發(fā)式的增長，利潤猛增了26%�！弊院乐�情溢于言表。而在當年的年報中，百勝餐飲集團單獨公布了蘇敬軾所持股份和各種獎勵。

 

　　另一方面，肯德基也在不斷深化渠道。在去年結盟中石化進軍加油站大力擴展汽車餐廳后，肯德基在今年5 月也公布了與蘇寧攜手的計劃。根據(jù)協(xié)議，百勝集團將在蘇寧遍布全國的商業(yè)物業(yè)內(nèi)開設肯德基、必勝客、必勝宅急送、東方既白和小肥羊等品牌餐廳，并制定了未來五年開設150 家新店的目標。

 

　　“M 記”受迫左傾？

 

　　隨著肯德基的觸手不斷延展至四五線城市，麥當勞則選擇了一條相反的道路，提升單店營業(yè)額。盡管麥當勞公關部堅稱升級店面形象、引入麥咖啡都不是為了提高單店業(yè)績，而是為了給消費者提供更好的體驗�？稍谏萄陨�，一切手段都是為了消費者能付出更多的“價格”。

 

　　隨著McCafe 在2008 年推出之后，麥當勞就一直進行著自己的店面升級計劃。根據(jù)規(guī)劃，到2014 年新升級的餐廳將占全國餐廳總數(shù)的70%、重點城市的80% 以上。在引入源自歐洲的LIM（Less Is More）化繁為簡設計理念后，各個餐廳將依據(jù)周邊不同的消費群體，有針對性地劃分出商務、家庭等裝修風格，部分餐廳還設有為兒童提供的數(shù)碼游戲與派對區(qū)。而此前麥當勞公布的數(shù)據(jù)是，改造進度已經(jīng)接近一半。但按麥當勞的店面數(shù)量折算下來，僅為400 余家。

 

　　更現(xiàn)實的問題來自于資金的壓力，在保證店面擴張、大幅度招聘的態(tài)勢下，每家麥當勞店面的變身費用在“幾百萬元”左右，幾乎相當于新開一家店。事實上，一直雷聲大雨點小的“麥咖啡”計劃也至今未能完成其最初的宏偉目標。2010 年12 月在接受媒體采訪時，麥當勞中國首席執(zhí)行官曾啟山坦言，“開展麥咖啡業(yè)務對我們來說成本會有所增加，麥咖啡還沒開始盈利。”林慧蓉則表示，隨著麥當勞在中國業(yè)務的高速發(fā)展，在人員的投入上也會不斷增加。去年，麥當勞中國超過一萬多名雇員獲得晉升，公司在人員培訓和發(fā)展上的資金投入亦超過3500萬元人民幣。

 

　　近來麥當勞( 中國) 有限公司副總裁兼南區(qū)總經(jīng)理張家茵則對媒體稱，麥樂送、24小時經(jīng)營、麥咖啡專區(qū)的普及都需要招聘更多的員工去支撐。“每增設一個麥咖啡專區(qū)，每個門店就需要增加8名左右的咖啡調(diào)配師�！�

 

　　按照最初的設想，麥咖啡計劃不僅能吸引更多顧客，還能提高利潤水平，乃至最終擊敗星巴克�？墒屡c愿違，早在2011 年底麥當勞中國公關部就有關麥咖啡計劃在尋找合適的切入點并曾與記者進行過相關溝通，但直至現(xiàn)在該公司仍舊沒有等到那個“天賜良機”。

　本土化之爭

 

　　另一項爭奪則在菜單上。根據(jù)德勤公布的《2011 年中國餐飲業(yè)投資研究報告》，外資快餐企業(yè)加速了本土化進程，融入中國餐飲元素。2010 年11 月，肯德基推出“培根雞肉飯”和“巧手麻婆雞肉飯”兩款米飯類產(chǎn)品，這是肯德基繼粥、油條之后再次推出的中式產(chǎn)品。而翻看肯德基餐單，不難發(fā)現(xiàn)，中式西餐的比重正明顯增多。

 

　　長久以來，“本土化”一直是外資快餐企業(yè)的重要策略。面對中式快餐的快速發(fā)展，外資快餐企業(yè)加速了其中式品種的改良之路，中西快餐相互借鑒與融合互通逐漸成為一種趨勢。

 

　　在行業(yè)大環(huán)境的驅(qū)動下，百勝在各地的本土化都更加“直接”。在美國，百勝旗下的Taco Bell 門店推出了早餐；在中國，不少肯德基變成了24 小時營業(yè)，而必勝客每半年都會更換1/4 的菜式；在澳大利亞，肯德基銷售大塊的牛肉漢堡。這些產(chǎn)品都得到了很不錯的反響。

 

　　相較之下，麥當勞的本土化進程則不很明顯。但這并不是一個好兆頭。德勤報告指出，隨著居民生活水平的不斷提升，消費者對餐飲企業(yè)的要求更趨多元化，對餐品的口味及餐廳的服務體驗提出了更高的要求，尤其是服務品質(zhì)更是成為衡量餐飲企業(yè)的硬性標準。從消費需求的角度來看，都市年輕白領階層需求加快西式餐飲與傳統(tǒng)餐飲的融合，休閑餐廳、咖啡廳、茶餐廳等將逐漸成為一種主流餐飲形式。